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中文职场PUA？搞砸项目？人情世故？技术瓶颈？
这是一本自传体职场修炼宝典，记录了一位学金融的海归留学生十年的职场蜕变。从涉世未深的数据分析师，到小有成就的数据科学家，再成功转型为人工智能深度学习领域的专家，作者历经职场PUA、项目失败、技术迭代、性别歧视等挑战，最终学会从容管理团队，处理人际冲突，成为敏锐的行业洞察者。
在这十年的职场成长中，面对职场PUA，她选择直面内心；遭遇职场小人、裁员、跳槽等困境，她主动思考，勇于先行。
这本小书还不错哦，语言生动，经历描述得也不枯燥，让人读得下去。边看故事边从中学到了38条职场经验：
1/自信而坚定地沟通，列举事实➕反问：
举例：
面对对方的偏见，前辈一点也不生气，反而笑了笑，冷静又温柔地反问：“我们供应链要做流程管理、做Six Sigma、还有XXXX，都非常实用，一点都不虚。你能说说你为什么会觉得供应链管理很虚呢？
面对徐凯充满偏见的观点，前辈并没有用另一个观点来反驳，而是冷静地阐述事实（“供应链包含XXX”），然后请求对方澄清观点（“你为什么会觉得XXX”）
2/在接到任务的时候就澄清问题、或是在状况出现之初就寻求帮助，就不会拖累整个项目组的进度。
3/眼里要有活。
比如部门需要组织活动，我帮忙组织。部门老大需要制作报表，写PPT，我帮忙干活。其他项目组需要BD支持，我帮忙收集资料。就连我们部门需要在年会上出节目，刚入职一个多月的我也把这个活揽了下来，想点子、做计划，还拖着部门其他人在下班后一起在办公室里练习跳舞。好在我们部门的人也非常配合，每天晚上嘻嘻哈哈地跳舞玩闹，不但没有怨言，反而都极力表扬我牵头，省了他们大力气。
3/转到一个护城河高一点的职业，然后逐渐建立起高高的城墙，积累自己的
4/人们只有在闲得发慌时才会觉得同事秀色可餐，当你忙得脚不沾地时，你的世界只有两种人：能干活的和不能干活的。不能干活的帅哥他依然是废物。
5/分清楚什么时间该有主人翁，搞清楚自己的岗位职责。
Ownership是企业经常谈的一个词，翻译过来就是主人翁精神，指的是对工作非常负责，并且是超越职责范围的全面投入。
学习项目所需知识是尼克的责任，掌握不了也是他的事，新来的任务更是他的责任。退一万步说，项目砸了，尼克有责任，项目经理有责任，可我呢？我的任务仅仅是交接，然后走人啊！我为什么要这么有责任感？如果尼克不想花时间，项目经理又不插手，正常人的反应不应该是正好偷懒吗？
6/逃离职场PUA
单个事件来看，它只是小事，让人感觉不舒服，但是日积月累，不断的否定足以摧毁一个人自信。
7/人性挺复杂。不要只看对方说了什么，要去看对方做了什么，利益是否和你一致。
一直批评我的华生其实很欣赏我；一直花式表扬我的温哥华合伙人为了自己的利益疯狂攻击我。在尼克事件中把我骂得狗血淋头的大老板其实是恨铁不成钢，而另一个永远笑眯眯、对我特别亲和的合伙人却在后来坑了我一把。
一同做了几次项目、我以为同为中国人可以抱团取暖的女生在背后说我坏话，而初次合作的印度经理却在组里另一个印度人说我坏话时直斥对方两面三刀，让他跟我面对面说清楚。
涉世未深的我总是容易被表象所迷惑，被人夸两句就晕头转向，看到对方笑容迷人就下意识选择相信。直到这一刻我才知道，与其简单粗暴地将他们划分为好人和坏人，不如思考他是利益和你一致还是不一致的人。
8/如何提高沟通表达技巧。
开始有目的地看一些演讲视频，研究沟通表达的技巧，学习结构化思维和storytelling。更重要的是，我给自己找了一个练习的场所。毕竟沟通表达不是学出来的，而是练出来的。
9/大局为重，认真做事，机会会再度降临。
安努的小动作和我的专业其实所有人都看在眼里，谁以大局为重，谁汲汲于自己的一点利益，领导们看得清清楚楚。
10/在学术和实业之间有道鸿沟，名为业务触觉(business sense)。所谓业务触觉，就是你在工作经验、专业知识和行业知识之上形成的一种直觉，这种直觉会带领你穿过重重迷雾找到终点，于千头万绪中抓出主线。
11/像工程师一样思考，关注效用与成本的取舍。比如说A和B两个模型，普通的数据科学家只会关注到A的效能比B高1%，但一个有工程师思维的人却会同时注意到A的成本比B高30%，在综合考虑成本和效益的情况下做出决定。
不是用的方法越复杂、算法越先进，就代表一个人水平越高。恰恰相反，在同等效果下方法越简单，才越是高手。就像奥卡姆剃刀原理说的，如无必要，勿增实体。
12/在职场的游戏规则：
你要对付一个人唯一的方法就是证明他没有价值。
你的委屈和你的不忿，对于别人而言，毫无意义。
你抬举我，我自然也尊崇你。后来我发现，职场中越往上走其实是越舒心的。
向下看，你遇见奇葩的概率越来越小，偶尔遇见的奇葩也会碍于你的身份而对你展示自己不奇葩的一面。
向上看，你的直属领导权力大、视野超前，能为你提供更多的帮助。环顾四周，走到这一步的人多半都头脑清醒，并且有自己的一技之长，大家的默认模式就是合作共赢。
下等人踩人，中等人挤人，上等人帮人。
13/看出哪些是麻烦，哪些是机会。
谈判本来就是有来有往，漫天要价，就地还钱。你给他们一个选项，他们回一个选项，你调整一下再给一个选项。
明显客户IT有很多漏洞，这是一个多好的机会啊。我会给他们一个更大的提案，除了数据质量，还有数据管理、数据监控，我连数据工程都可以帮他们一并做了，这样的话第二期可以卖个半年。然后你的模型在拿到更多数据后还要持续改进和定期更新，这就是第三期。有了这些销售额，我还愁升不了合伙人吗？
典型的交付团队的思维，客户的需求对我来说是麻烦，是成本的增加。而华生的思维是销售的思维，客户的需求对于他来说，是新的利润源。
14/和客户沟通的艺术：
在客户问了一个很难的问题以后，你似是而非地说上一大段话，表面是句句赞成客户理由，让其舒坦，但你其实什么也没承诺。更重要的是，这段话还必须听起来特别专业，让人觉得你很懂行。
既让客户觉得我赞成他所有意见他是天才，又告知客户他的建议不合理我们不会采用。
接到客户问题以后，将对方的问题重新包装，引向你想要的方向。这样你的回答有了实质性的内容，也更容易被客户接受。这是我看到华生、迈特等人使用的。它的缺点在于冗长，你可能需要一大段话来重新包装对方的内容。
它只通过一个词、一句话，就用新的框架重新定义客户问题，然后无缝衔接到你想要的方向。这种回答会非常简短，常常只有两三句话，因此会显得人非常有智慧，回答问题言简意赅，但又在点子上，既被客户喜欢，又引向了有利于我们的方向。
这是说服的艺术：如何引导他人得出你想要的结论。
15/从非管理到管理阶层是质的飞跃，行为处事甚至思维方式都要完全调整。
16/项目管理的精髓和艺术。
搞清楚一件事做完的标准是什么，是程序写完了，还是测试也做完了。
在我解释了之后她又会举一反三地问我各种问题，比如这是四周的工作量的话，那么组员前两周应该完成什么，后两周应该完成什么，然后按照这个去跟组员沟通，这样就避免了如果组员做错了，而我们要等一个月才能发现的惨剧。
出了点意外，导致他们组不得不加班来赶进度，妮塔得知以后当着大家的面气得追着阿山打：“阿山，你为什么不跟我说？只要你开口，我就帮你去骂XX（客户）。”
当然，她是用一种又亲昵又恨铁不成钢的语气，并没有“你搞砸了”的责备，而是“我跟你是一伙的但你不拿我当自己人”的感觉，任谁听了都没法生气，阿山只好讨饶：“我错了我错了，下次不敢了。”
17/经历了各种难题以后，再遇到难题，我只会想：那又怎么样(So what)？情况不会比达拉斯项目更糟糕了。有问题就想解决方案呗，车到山前必有路。
18/管人需要什么技巧？
个人认为，这里反而不需要技巧，真诚才是必杀技。真诚地关心每一个人，尊重每一个人。他们并不是你完成项目的工具，而是与你同行的伙伴。
诚实、善意地反馈，就事论事，只谈事实，不说推测，更不夹杂情绪。比如项目里有人犯了错误，那我只会告诉他“这个地方错了，应该是什么什么”，绝不会说“你怎么这么粗心”，更不会说“你怎么总是这么粗心”。
一个喜欢批评人的领导，永远能找到批评的角度。对方如果完成得快，可以批评他没有全面思考，仓促行事；对方如果完成得好，可以批评对方瞻前顾后，没有效率；对方如果完成得又快又好，还可以批评对方视野狭隘，没有看到更大的愿景。但是会做这种事的，最后只会沦为三流的领导。
19/如何保证自己提供诚实、善意的反馈呢？
很简单，你希望听到什么样的反馈，你就怎么样去给反馈。你希望别人如何对待你，你就如何对待他人。
20/作为团队领导，最重要的一点就是你是否有愿景，以及你是否有能力让别人也能分享你的愿景。
在我看来，愿景才是作为领导的立身之本。如果没有愿景，其余的技能你完成得再好，你也不过是一个优秀的PMO，而有了愿景，哪怕别的技能暂时不完美，你也成功地成为一个青涩的领导。你的愿景是什么，你就能打造一支怎么样的团队。
如果我的愿景仅仅是完成项目的话，那我的团队只会上班打卡。如果我的愿景是拿到绩效的话，那我的团队就会关心做这件事是否符合他们的利益，他们可以得到什么。
而我的愿景是我真正相信这个模型和解决方案能帮助客户解决问题，并投注极大的热情去爱护这个产品的话，我的团队就会和我一样爱护这个产品，并尽他们最大的可能去做好他们那一部分工作。
21/评级这件事上，你不要只考虑鲁迪，想想之前你合作过的其他分析师，他们那么努力才挣得一个‘优/中’的评分，如果鲁迪这种表现都能拿一个‘中’，你觉得对他们公平吗？
22/歧视，就是人们忽视你的工作能力，单纯以年龄、性别、种族来判断你。这就导致了你做任何事情，都要比别人艰难。
23/屁股决定脑袋。
当我的职责是交付时，我的KPI是项目能否在预计的成本内完成，因此我对需求极其敏感，生怕客户提出新需求。当我的职责是客户关系时，我的KPI变成了客户满意度和销售，我对客户需求仍然极其敏感，力争想之所想，急之所急，甚至在客户都不知道自己有这个需求的时候，我就已经把解决方案都想出来了。
我也终于知道公司为什么喜欢在项目组配置两个领导了：一个负责客户关系，另一个负责交付。这样的话公司和客户之间的矛盾变成了公司内部负责人之间的矛盾。当客户有需求变化时，他们不需要跟负责交付的人直接谈判，只需要告诉负责客户关系的人，然后由对方来搞定。
24/技术出身、实干型咨询顾问的优势在于我们深厚的积累，一旦补齐了短板就能迅速聚集能量，比如大老板，比如麦克，比如我。
进入职场6年后，我发现自己处在了一个进可攻、退可守的战略地位。而口才型咨询顾问的窘境就是他们需要实干型的人的支持。如果运气好，他们就遇见我这样的。运气不好，那就不好说了。
25/问自己想要什么，拒绝“升职”这个游戏
回顾我六年的职业生涯，我觉得自己像是陷入了无限循环中：接到新项目→上项目发现挑战（难搞的上司/同事/客户）→遇到挫折→奋起→解决问题→升职加薪→接到新项目→继续发现挑战……这简直是一个咨询版的《恐怖游轮》。
公司将一根名为“升职加薪”的胡萝卜吊在我面前，我就乖乖地围着石磨一圈一圈地奋力工作。
可是升职这条路是走不完的。经理上面还有副合伙人，副合伙人上面还有合伙人，合伙人里面还分level 1、2、3、4……我真的要把我的人生都寄托在这种令人窒息的循环中吗？
我其实从来没有渴望成功，我只是害怕贫穷。在小时候目睹了父母因为生活窘迫而频频争吵后，我对金钱有种格外强烈的执着
你希望在盖棺定论时获得的评价，才是你心目中真正渴望的成功。
我用这个标准认真地审视了一下我的生活。如果有人在我的葬礼上说“若思工作认真，从不错过任何客户会议”的话，我大概会挣扎着从棺材里爬出来，给他一嘴巴。
如果有人说“若思升职非常快，简直是我辈楷模”的话，我也高兴不起来。这句话最好是出现在我的简历上，而不是我的葬礼上。
我希望听到的是：若思是一个勇敢而有趣的人，永远保持好奇心，永远勇于探索。
26/你在害怕什么
我怕失败，我怕丢脸，我怕失去掌声和光环。我失去了那种一往无前的勇气，变得束手束脚。我画地为牢，将自己困在了自己的舒适区。
我可以因为不感兴趣而拒绝，绝不该因为害怕而拒绝。于是我决定听从内心的声音，去做一件对的事情，接下这个数据质量管理的项目，直面内心的恐惧，承担失败的可能。
痛苦通常意味着成长，如同幼儿在骨骼快速增长期间经历的生长痛。
这个项目也让我摸清楚了数据从生产到使用的全过程，从工程部门的数据埋点、到业务部门最后使用数据，中间有七八个部门处理了数据，一共三十多个步骤。而这些步骤中很多是重复的，还有很多步骤是多余的，只是各个部门和小组为了显示自己的价值而被强行加了上去。
当七八个小组给自己强行加戏之后，这个数据就没法看了。在项目完成的当时，我还没意识到这个经历有多宝贵，直到几年以后，我才慢慢体会到这种对上下游数据细节的了解给我工作带来的价值。
挑战未知不一定会成功。我也经历过挑战失败。我曾经以为失败以后被人议论会很丢脸，但真正经历时我才发现，并不丢脸，我甚至觉得骄傲。
那是在一个会议上，有人把我失败的项目拿出来当笑话讲，于是大家哄堂大笑。那是一个很奇特的感觉，在满堂的哄笑中，我并没有感到羞愧。等到大家笑声结束以后，我微笑着反击：“我以为我们公司鼓励员工拥抱失败，从错误中学习，看来是我误会了。”
这个项目在开始前我们就已经知道成功的概率不大，并和客户讨论过了，但出于种种考虑，客户仍然决定推进，因为他们希望把这个端到端的过程跑一遍。结果不是他们看中的，过程和经验才是
我之所以敢硬刚，是因为在他们的笑声中，我清楚地听见了内心的声音：我做了正确的事情。勇于尝试并不可耻，故步自封、嘲笑他人失败才可耻。
27/CYA，全称cover your ass，直译过来叫遮住你的屁股，就是说凡事要保护自己，免得受到别人的攻击。
这也是咨询顾问的必备技能。我们不可能每个项目、每件工作都完美进行，一定会有某些事情发展不顺，甚至出现问题。如果不事先采取防范措施，等到问题真正发生的时候就会被责骂甚至记过。因此我们需要在平时工作的时候就保持CYA的习惯，和客户保持公开透明的沟通，提前说清楚风险(risk)和限制(limitation)，并制定风险缓解计划(mitigation plan)，就是CYA的其中一种方法。
原文：一开始就把风险和限制都说得清清楚楚，和客户一起讨论做的决定，完美地做到了CYA
小时候学滑旱冰的时候，我非常害怕摔跤，因此小心翼翼，从不敢迈大步子。然而摔过一次之后我才意识到，原来摔跤一点也不疼，没有想象中可怕，从此以后我勇敢地迈开了步子，真正学会了滑旱冰。职场也是一样。
其实很多时候，我们害怕的是害怕本身。没有迈出去那一步之前，我们总在给自己画圈，觉得这个不能做、那个不敢做。然而一旦迈出去这一步，就会发现其实没什么好害怕的。
28/拿offer，还是拿counteroffer?
【考虑去留的时候，要想清楚对方想要获得什么，自己要什么】
我所担心的点，被她拎出来强调了一下：“以你的眼光和经验，不可能看不出这是一个走下坡路的行业。”新岗位的优点，对她来说都算不上优点：“客户给你的条件，我都能给你。”
在这个新岗位中，我最看重的机会就是我可以深入地了解运营的方方面面，包括一个模型的落地和应用。大老板四两拨千斤：“这家公司的效率你是知道的。你需要花多少工夫、经历多少扯皮才能实现这个目标？”
29/和聪明人打交道实在是一件很轻松的事情，因为他们的行为很好预测，他们永远选择最优解，理性行事，绝对不会因为一时意气或是暗暗不爽而给人下绊子，我也不需要担心留下来会被针对。
30/免费的称赞人人都会说，而要真金白银掏钱给offer时，才可以看出对方对你的真正评价。
31/法律之内，皆为道德。比如你签了一份商品买卖合同，任何一方违反合同都会败诉，那么你不能干这种事。但是如果签了一份offer，不管是公司撤销offer，还是个人撕offer，它都不会受到法律的干涉，那么这个就是合理的。
在美国，连雇佣合同都是at will，双方都可以无理由地终止，更何况是这种offer？关键是你如何优雅地撕offer，在撕完offer后还能保持联络，为将来准备后路。
撕和撕还是有区别的。比如有人撕offer，是在最后一天发一封邮件，没有解释，没有对话，就直接消失了；有的人撕offer是态度诚恳，不光写了邮件解释，还发了短信；还有的人十分坦诚，让我们知道他在考虑别的offer，因此他在接offer后再反悔我们也有了预期。如果一定要撕的话，请优雅地撕，诚恳地撕，负责地撕。
32/高级的竞争是合作共赢。
作者问他：“你干吗帮他到这个程度？”华生淡淡地说：“如果客户发现克里斯是傻子，他会怎么看待我们整个项目组？”
很多人都说，职场就是竞争关系，要学会斗争，人不为己，天诛地灭。
但以我这么多年的职场经验来看，这种低层次的斗争只能帮你走到一定程度，再往上几乎是不可能的了，除非你在一个烂透了的职场环境里。而继续向上走，需要格局。
华生和克里斯携手向我展现了一场不一样的竞争，没有勾心斗角，而是大大方方地竞争，同时合作共赢，最后双双实现了自己的目标。这就是他们的格局。你的格局有多大，你的力量就有多大。
除了格局，还有技巧。不管是华生还是克里斯，他们破局的过程中都有一个共同的特点，那就是他们重新定义了框架，然后在这个新的、有利于自己的框架下进行竞争。
33/机会出现，主动出击
所有公司都是这么对新人的：刚开始干的都是杂活。而且所有公司都有一个学习曲线(learning curve)，一开始进展会非常缓慢，直到越过拐点才会陡然上升。你如果半途而废，那你永远越不过这个拐点。他还给了我一个非常良心的建议：在这个公司待满3年，越过拐点以后再换工作。
经历过的最好的客户了：小而美的团队、雄心勃勃的领导、清晰扁平的组织架构，团队里不管纵向汇报还是横向交流都十分顺畅。虽然说这是个大公司，但这个团队的风格却更偏向startup（创业团队）。
在有startup的优点的同时，它又避开了startup的缺点。具体来说，就是这个团队不！差！钱！这一点可以让所有每天奔波于拉投资的startup团队流下羡慕的口水。
offer都没到手，还不知道客户要不要你，你纠结个什么劲？我决定走一步算一步，先主动出击，看看自己能不能得到这个机会，等有了选择权，再来纠结如何选择。
34/上位者的喜怒，多半不是情绪宣泄，而是为了谋求更大的利益。而对我动手的利益实在太少了，少到根本不值得他们花心思。果然，在客户承诺了下一年的合同之后，得到了利益保证的格雷斯就偃旗息鼓了。格雷斯和大老板得到了销售业绩，客户得到了我，我得到了心仪的机会。我们都有光明的前程。
35/裁员与反裁员的极限拉扯
凯伦对我的投诉没有任何证据支持，我从来没有对她有任何不尊重、不支持的行为（如果我那天朝她大吼了，那就是另一个故事了）。相反，我证据收集得非常足，而凯伦也的确犯了很多错误，HR判定我在此过程中没有做错任何事，于是支持解雇了凯伦。
36/转行选择，新的征程
我可能需要从管理层的位置走下来，回到基层。
因为一方面，要掌握硬技能不能光靠培训视频，你必须深入一线，自己动手尝试。那些让你在深夜狂薅自己头发的报错信息，那些和同事们一起疯狂抠细节的各种讨论，才是学习知识的最佳途径。而作为管理层，你天然失去了这个机会。
另一方面，我也很难找到管理层的工作。我可以试着拼一把，看能不能瞎猫碰上死耗子。但问题是——这种居然雇佣经验不足的人作为管理层去管理技术人员的公司，你敢去吗？但要放弃多年的积累，去另一个地方从头做起，还是需要勇气的。我一时间也举棋不定，于是去找我的职业顾问咨询。
我开始思考，如果形势真的要糟，那我该如何才能苟住并尽量过得舒心？
37/为了实现这个目标，我特意为自己挑了一个以养老而闻名、在人工智能方面也很有口碑的互联网大厂，并制定了一个为期90天的计划。
这个计划是根据目标倒推的，如果想在某一天之前完成跳槽计划，那么我每周应该做什么，什么时候要完成培训课程，什么时候要过一遍面试问题，什么时候要发简历等等。计划进行得很顺利，在90天的末尾，我顺利完成了三面，并在两个月后加入了该大厂。
38/一开始，机会来得很偶然。但拿到一个机会，有了相关经验，更多的机会就会找上门。机会多了，自然就茁壮成长了。
她的职场十年，也是人生重要的成长十年，沉沉浮浮的十年，她收获最重要的经验就是：要敬畏命运，珍惜机会，同时做好每一天都竭尽全力的自己。
